企業相關│【GMP協會】 有效行銷 -梁總經理演講稿

大家好，謝謝剛剛《柯文慶教授》的引言，我想這時間應該是最好的打瞌睡時間，所以我被安排在這時間，不知道是不是有特別的任務，可能要給大家一個不打瞌睡的理由。
做行銷就是不能強迫推銷，就是要爭取消費者的認知，我期待今天這一堂的經驗分享能達到我做行銷的期待。
早上《戴勝益董事長》演講的非常精采，但是我在台下聽了捏了一把冷汗，因為每一句好像都提到了我的問題，包括交換名片，不知道是不是依照他的原則…聽完了他的演講，我發現他充滿了對人及對顧客的尊重及體貼，我對他的印象是「尊重．體貼」，我認為是蠻值得大家深的。
今天能站在這裡很榮幸，不敢說是演講，只是一個經驗分享。在座很多前輩及先進，各位經驗都比我豐富，但今天我也會盡量呈現一些經驗供大家參考。之前曾到行銷系與學弟分享，當時認為應該將分享題目更改為「沒有半毛錢的創業經驗分享」較為貼切，因為沒有半毛錢，會讓你的創業絕對不能失敗，所以即使沒有路也必須走出一條路來，在這樣的環境下，再加上個人的特質，才能有一些成果。
我對創業者的特質有幾個感想：創業者第一個特質就是有夢想，而且是白日夢，因為是眼睜睜的夢，所以讓他有企圖心去實踐夢想。
第二個特質是因為他有夢，所以會有特別的眼光看到別人所看不到的機會，這樣特質的人，他的經驗往往是很難移交的，所以創業者一般很難在過程中變成授權或組織化的架構，以王永慶來說，他至今仍在創業，他有很多的理想，這是典型創業家特質的例子。
我記得在高中時常看李敖先生的書，他有一篇叫做「老人與棒子」，當時他與很多教授在打官司，他對於那些老教授頗不以為然，認為他們應該趕快交棒了，但是等到他60歲時，他被問到當時他所說的老人交棒子事件時，他表態要緊握著棒子不放，這也是創業者特質展現的一種。
第三個特質是看到機會點後，他的動作及行動力是快、狠、準的。Walmart的創辦人當初在尋找店面時，是以飛機作為代步工具來尋找的，這就展現了創業者的行動力以及做事快且準確的特質。
創業者還有一個特質，他能很快的整合資源系統，創業過程中會遇到相當多的事情，但必須要自己一個人處理，在大公司裡我們常看到，有些人作一件容易的事情需要花很多時間，這就是因為他的資源系統出了問題，每個人的資源系統都不一樣，處理資源系統的能力也有差異，創業者的資源系統特質是相當顯著的，他可以很快速地將資源系統整合。
另外一個是我的感受，就是均衡點，如何經營一個均衡點。統計常是呈現常態曲線，很少是呈現偏激兩端的，這就是一個均衡的狀態，我認為這也是一個創業者很顯著具備的特質，當有很多事情要處理時，如何將其拿捏於最恰當、不偏離的狀態。我相信每個人處理事情時決策的均衡點都是不同的，對錯取決於是不是有顯著的成果，以及成果是否長遠。均衡點的不同差異於知識的取得以及經驗的累積。
大家可能會認為我們的每一項產品銷售似乎都還不錯，其實這也與均衡點的判斷有關，我個人在很多部分可能只有50-60分，但綜合起來之後可能就是一個完美的組合，均衡點的拿捏是依照個人特質而不同的。藝術家在均衡點的拿捏上有相當高的能力，科學家也許是以計算方式求得均衡點的，這就是因為個人特質的不同而定，行銷行業在藝術家所具備的這項特質中，是相當重要的。一路走來，這些是我認為一般創業者可能具備的特質。
剛剛提到，沒有半毛錢如何創業呢？我認為沒有半毛錢的創業者與一般的創業者有三點差異：
第一點，一般創業者在整合資源過程中也許不需要自己像是一台機器，只需要去整合資源即可，但是沒有半毛錢的創業者，他自己可能本身就要像是一台機器，因為在沒有資源的情況下，必須要能自己處理所有的事情。我常常期許自己，如果把我空降到沙漠地區，不需要別人的幫助，我都能存活下來。
第二點，要沒有嘗試錯誤的機會。所以在沒有半毛錢創業之前，必須歷經許多失敗經驗，以及一些成功的印證，這樣創業時就不需再付出嘗試錯誤的代價。
第三點，要有可以快速運作、良性循環的能力。依照我的經驗，創業是不等人的，股東要的是利益，很難體會我們所遭遇的問題或知道這是需要時間投資的；競爭者也是一樣，他必須將我們打倒才能出頭，所以沒有資源的人是無法停頓再慢慢做，必須不斷累積資源才行。這些也是我一路走來的感受。
創業者具備了我所說的條件之後，在運作的過程中，有兩點需要注意的地方。
第一點，創業者一定要站在最高點，以王品戴董事長為例，他是一個非常敏感的創業者，他對於員工、顧客或環境都相當敏銳，所以他的反應很快，他會將他很多的理念展現在事業上，如果他沒有站在最高點是絕對辦不到的。這對於沒有半毛錢的創業者而言，往往是很大的考驗，因為在過程中他可能會失去這個位置。
以《星巴克》為例，星巴克創業者在創業過程中也曾遇到類似問題，他曾差一點被心懷不軌的股東拉下位，如果是這樣，他怎麼會有機會去創造這麼優秀的企業，這一點是很值得注意的。所以在事業合作過程中，如果你已經不是在最高點、不是主導地位了，但你本身是很有理想跟創意的創業者，這一點就必須要注意
此外，在運作過程中所接觸的都是人，要如何讓所創事業持久，瞭解人性及與人之間的互動有很大關係。記得我在初中讀生物時有讀到,生物的本能有三個：覓食、逃避敵害跟求偶，這三個本能展現了人的特質。
覓食是一個競爭狀態的呈現；在逃避敵害方面，廣義的來看，很多人遇到外來不好的事件或壓力時，往往選擇逃避，很多人只選擇好處但不願意肩負責任；求偶所展現的也是一個生存的狀態。以前很多道德家如孔子，常在突顯人性善的一面，其實也是有性惡的一面，我認為包容是面對人性最好的方法，所以在創業過程中，創業者的包容是相當重要的，如面臨對利益非常敏感的股東、認為自己功勞很大的創業夥伴或是經銷商、批發通路都需要包容，但包容的條件在於有沒有開創，上午戴董事長提到奇美公司的環境，是人人嚮往的，早期日本是採終身制，但在泡沫化經濟後，如果沒有開創，沒有附加價值，如何談論終身制。在台灣也是一樣，目前傳統產業如此競爭，很少產業可以做到上班不加班，薪水平均10幾萬的情況。我認為在運作的過程中，站在最高點以及運作資源時要包容是相當重要的，很多人創業到某一程度後開始走下坡，起因於開始與股東、同仁或環境計較。
我今天會走到現在的位置，大致分為幾個階段：童年、求學、就業跟創業過程。
童年的過程會決定一個人創業的型態，我童年的環境較為貧困，所以我可以把自己壓到最低，在餐廳服務的人員往往是這樣，相對的讓客人有受尊重的感覺，王品集團在台灣的環境可以做到這樣的程度，令我相當佩服。而日本從小的教育，就讓他們展現了這樣的民族特質。因為我貧困的童年，所以我可以將自己壓至最低，把自己當作一台什麼事情都可以做的機器，尤其是在創業過程中，必須要將自己壓至最低。也許是童年的環境讓我具備了這第一項特質。第二點是父母對孩子的管教，因為兩代的差距，常讓孩子不錯的表現得不到讚賞，反觀歐美的環境，孩子從小就不斷受到父母的肯定，所以孩子自然也很自大，認為他什麼都會，但進入社會後，才發現並非如此，這是一個啟發性的教育方式。反觀台灣，以壓抑的方式教育，因此一個優秀的孩子不會知道自己其實很優秀，因此進入社會後，會發現，隨便做事情也做的很好，我想這或許也是一個創業成功的因素。
在求學階段，大家的共同經驗是讀到大學仍不知道自己要做什麼。《吳念真先生》就讀的是會計科系，他說，在他讀完四年大學後才發現，原來他並不喜歡會計，這是很多人共有的經驗。星巴克的創辦人也有貧困的童年，大學畢業後不知道要做什麼，在誤打誤撞的情況下進入了這個行業，我想古今中外都有這樣的例子。在求學過程中為什麼會造就人的不同，應該是因為這正好是一個心理跟生理轉型的階段，很多人最不想回憶的可能是求學階段，因為那時心理跟生理都尚未成熟穩定。我曾看過李敖先生的電視專訪，他說曾經在大學時期因為女朋友自殺，所以他最不堪回首的是大學時代。而在我求學過程中，家裡對我的期待是未來當警察或老師，但自己並無興趣，後來考上農學院，卻成為生意人。所以我一路走來，也沒預期會像現在，不過其實這不需要太擔心，因為當你到達一個程度後，專業以及經驗的累積。自然就會讓你形成你認為可以做的。台灣曾針對具有影響力的前幾大執行長進行調查，他們認為他們今天的成就與求學過程無關，我想求學階段的影響應該是一個人的方向跟知識吧。至於能不能走的長遠，這與理念有關，所以王品之所以成功，也是因為充滿了理念及堅持。
再來是我的就業階段，其實我在讀書時就不斷的在打工，我的在校成績並不是很好，但是我修了很多社會學分。我的第一份工作是在味全公司，當時我對自己有許多的想法，味全公司當時在台灣排名前十大，在這樣大體制的公司裡，我當時設定自己不需要再更換工作了，而且接觸的工作環節相當多，我所需要的只是換單位，所以我換了10幾個單位，換單位讓我不只是一個螺絲釘，而是可以具備各個角度的視野。另外，我不爭待遇而是爭經驗，因為有了經驗，好的待遇也會隨之而來。所以我不斷的在累積經驗，這樣的自我設定，讓我在味全升遷得很快，幾年之間，我就升為事業部經理。
要如何瞭解自己呢？很多人對自己或許不是很瞭解，所以會做不同的判斷。當初我認為自己不善於交際，所以我設定自己不靠關係而靠實力，也許因為如此，我當初在味全公司只做到經理職位，因為經理級以上職位，可能有政治意味，或與上級相處或喜好的不同有關，我對自己的設定是做到經理的職位，因當初我是從基層做起到經理職位，可以靠自己的實力，但是若要到經理以上的職位，可能還需要靠一些關係，這是大公司難以避免的一些狀況。
另外，我也設定自己要做到行銷部門，因為在管理部門，管理比較有侷限，行銷部門不同，是一個趨勢環境、是消費者、是通路以及很多的變數，每天的交集都不同，所以每天去上班會有一種期待，但是當工作遇到一個瓶頸時，又覺得上班很痛苦。後來我在冷凍及果汁飲料部門服務，因為經驗、專業知識的累積以及一些體會和思考，讓我有了足夠的歷練和創業的基礎。每日C產品是我在味全公司服務時所推的最後一項產品，它讓我發覺，行銷並不困難，只要抓對方向。不需要品牌或廣告，一樣可以很成功。雖然我有許多的經歷，但是在味全公司我並不是站在最高點，所以很多想法跟理念無法實現的，因此我有了創業的想法。
創業時期資源是有限的，如何利用有限資源與大廠商抗爭，首先是思考第一筆錢應該怎麼來？我嘗試向青創會貸款，但後來是家人借了我第一筆錢，但那筆錢是不足以獨資的，但大廠商不可能跟我合作，小廠商又水準不足，所以，當初我是跟一間代工廠合作，由我負責做行銷，至於地點方面，則是分租二哥的客廳，由於必須跑全省，則是藉由我大哥的二手車，當初我掌握這少許資源的做法是，自己掌握核心部分，其他部分則外包，所以在配方、研發、生產、運輸方面都是外包，我個人則掌握行銷，並奔跑於全省經銷商、超市、量販店及便利商店，所以當時我的電話總是響不停。但這種狀況不能持續太久，到達一個階段後，必須轉換一種作戰方式。
因為在資源有限之下，必須先規劃如何作戰，我是選擇以游擊戰的方式，游擊戰是即使打贏了也要跑，我的第一個產品是”佛州”果汁，當初並無應用廣告但仍相當暢銷，但當時很多同業也推出了100％的果汁產品，並挾帶了大量的廣告，因此，我轉戰果菜汁，這是台灣第一支冷藏的果菜汁產品，但接著其他類似產品又出現，所以我決定棄守。接著轉到”比菲多”產品，雖然當時也沒有資源，但是當時資源的累積較為快速，足以與大廠結合，可是同樣出現競爭者，於是我面臨了放棄或是堅守的抉擇，後來因為有愛之味公司資金的投注，有了打廣告的能力，廣告的投入讓產品壽命更長遠。在推比菲多產品的同時，開始思考”植物の優”產品的策略，如何創造一個較高的門檻，讓同業無法很快的進入。
當同業切入”比菲多”產品這塊時，”植物の優”產品推出，這是一個沒有資源的創業者的苦衷和無奈，所以我覺得在沒有資源的情況下，如何創造市場，有一些原則是必須掌握的，就是行銷要怎麼讓它有效。在有資源的情況下，行銷是容易規劃的，但在沒有資源的情況下，行銷如何做到有效呢？這是我在創業過程中能存活下來的重點。
有效包括三個部分，第一個部分是不能無中生有去創造一個全新的東西，因為那是需要教育及投入資源的，就像優酪乳，從沒有到被接受是經過好幾年的時間，投入的資源相當大，所以沒有資源的創業原則是，必須在既有的市場中尋找未被滿足的部分。比菲多產品就是從既有市場中開發的產品，他在滿足年輕消費族群及上班族對於飲料之需求；”植物の優”則是利用優格的市場，經過變化，讓它更好吃，更符合需求規格，滿足未被滿足的需求。
第二個部分是利用既有的認知做有效的差異，以每日C為例，維他命C及維他命C含在橘子裡是既有認知，以比菲多為例，乳酸菌是好的，幫助消化是既有認知，在既有認知中做有效差異是必須的，無效差異並無賣點。
第三個部分是主觀的供給來創造客觀的需求，你要訴求的是未來的產品，但消費者並不知道他未來需要什麼產品，只能以過去的認知說明他未來可能需求的產品，所以創業者必須先以主觀的供給來創造客觀的需求。人類的社會沒有絕對的客觀只有主觀，但當很多主觀的認知相同時，才會變成客觀。
這些是我一路走來，在沒有資源的情況下所做的有效行銷。我們的資本額都很少，但卻不斷的創造銷售，這些是我在創業過程中的體會。至於在未來的部分，我認為尚有兩個行銷面的階段，第一個是要不斷的創造優勢品牌，尋找有代表性的產品；第二點是，仍有很多的事業可發展，像我目前準備投入餐飲業，未來也還有其他方向可規劃。今天藉這機會與大家分享一個想法，就是用行銷做文化，我認為人的一生非常短暫，我希望在我未來的10幾年裡，能在台灣這塊土地用行銷做文化，建立起自己特殊的文化，讓我們能以自己的文化為榮。台灣很多後代子孫摧毀文化，反而崇尚國外的文化，我希望未來能引導行銷做文化，讓行銷的價值能融合在人民生活中，讓優質生活展現文化。我認為建築物的展現是文化的第一個部分，未來我會建立自己的工廠，並建立產官學合作，規劃可提升大眾的建築物。第二個部分，我目前在規劃餐飲業，也計畫發展加工美食，我認為文化的部分也可以從這裡思考。這些是我未來想努力的方向，如果大家有志一同，也許可以一起配合，用行銷做文化。
剛剛柯教授有提到棒球，我從一開始就認為創業就像是打棒球，在蟬連總冠軍之前，是經過好幾場、好幾局的比賽，每一局贏得的比賽都只是階段性而已，即使在其中幾局裡打了幾支漂亮的安打，也不代表什麼，因為到第9局才決勝負，接著又是另一場的比賽。許文龍先生的釣魚理論，只有一個人釣到魚並不是快樂的，而是每一個人都釣到魚才是快樂的，但每個人的想法未必相同，因為每一個人都釣到魚，相對資源被瓜分了。星巴克的創辦人他的期待是，如果只有一個人到達終點，那他是寂寞的，一定要有很多的人一起到達終點，共同享受成果，才會有成就感。我也期待我們能實現我們的夢想，共同享受成果，讓我們站在國際時是很有自信的，謝謝大家！