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2024-04-09
媒體報導
媒體報導│【突破雜誌】用「小資本」做「大生意」的行銷高手2004.01
6年前，梁家銘一手打造當紅的味全每日C，在業界掀起了一股100％純果汁旋風。而歷經這5年的創業歷練後，如今，他將帶領市場新銳「比菲多」，繼續在飲料市場裡開創戰局、引導趨勢！
大學時讀農產運銷的梁家銘，並非一般行銷科班出身，但他手中卻培育出了味全每日C、活益比菲多、植物的優等各類飲料領導品牌，顯見他獨特出眾的行銷手法。
「產品可以不靠廣告就暢銷，才能證明行銷策略的成功！」從食品大廠味全的果汁部經理，到自創公司比菲多的總經理，梁家銘一路奉行的行銷哲學，就是這麼簡單俐落的一句話。
│ 突破傳統 打造每日C品牌
早在8年多前，味全就曾嘗試推出100％果汁，但銷路一直遲遲不見起色，也走不出傳統稀釋果汁產品的格局，到了1997年，公司把這難題託付在梁家銘身上。
「以前的優勢，反而變成了往後的負擔！」梁家銘認為，過去味全給予社會大眾的，是一種模糊的系統品牌概念，知道它有不錯的鮮乳、奶粉及醬油等產品，已很難在消費者心中塑造出新的定位，「就算我們推出了多麼不同的100％純果汁，如果包裝和LOGO還是一樣，大家還是會認為它是以往的稀釋果汁。」相同的道理在傳統果汁大廠家鄉公司所生產的香吉士身上，也一樣看得到。
對此，梁家銘堅持新產品必須捨棄味全名稱，並與維他命C做連結，定名為「每日C」，希望往後消費者在飲用時，都可以直接產生健康的聯想。
「西方人飲用果汁的行為，帶有休閒、家居的輕鬆感，所以產品的外型也必須融入這種風味。」梁家銘一舉打破了公司以往的外觀風格，以類似水壺造型的透明塑膠罐取代過去的紙盒外裝，並讓果汁原色與瓶身做對比設計，強化產品的外觀美感與上架效果。「以前的紙盒裝不但讓消費者看不到內容，而且在冰櫃放久了罐身也容易膨脹，讓人常誤以為產品有問題，賣相實在不夠討好。」
梁家銘回憶，當初這種自創品牌、改包裝、更動生產線的作法，在公司內部其實遭逢了非常大的壓力，甚至他為了搶先投入試賣，連第一批產品的包裝，都是用人工一罐一罐完成的。「當時如果不這麼做，乖乖照著一般審議流程過來，這產品可能就沒辦法問世了。」
果然，每日C一推出後迅速引起迴響，公司也在之後投資電視廣告一舉擴大聲勢，雖然多年來歷經許多對手跟進角逐，但時至今日，它仍穩居100％冷藏果汁龍頭。「只要產品概念能清楚地與品牌綁在一起，讓消費者容易聯想、留下印象，自然不難創出佳績。」梁家銘有自信地強調：「我知道就算沒打廣告，這個產品還是可以暢銷。」
│ 機不可失 投入創業戰場
在味全琢磨了13個年頭，梁家銘位階升至部門經理，擔負整個果汁部的營運決策，雖然看似平步青雲，但他心中卻逐漸萌生創業的念頭，「我有很多想法，但在當時的環境下卻很難實行。」他不諱言，在大企業的冗長運作體制下，很多創意都難以施展。1998年，味全高層大幅改組，創辦人黃家將經營權轉移至頂新集團，而此時外商雀巢也有意出脫旗下的福樂冷藏品經銷通路，加上原本在優酪乳市場獨占鰲頭的優沛蕾，也被母集團禾豐的財務危機拖累，瞬間讓整個冷藏市場呈現空窗期。梁家銘當時判斷，未來加入WTO後，國內大概只有進入門檻較高的冷藏事業，有機會與外商拼搏，於是便毅然地離開味全，走上創業之路。
「那是個很關鍵的時機！通路、客戶與配送設備都是現成的，就看誰能提供產品，把市場支撐住。」如今也證實，在那段期間進入冷藏通路卡位的廠商，現在都交出了不錯成績，如久津、義美、泰山等。
離開味全後，他先找了幾位代工夥伴合作，成立「台灣佛州柑橘公司」，在市場供應冷藏商品，如「佛州果汁」系列等，讓這些通路得以繼續運作，「我們的資源少，禁不起損失，所以商品要少量多樣。」不久，他再找來味全的舊同事合資，開始佈局通路經銷網，成立了「桃花源公司」，並發行全台灣最早的冷藏果菜汁「一日之計」。至於在執行上，公司許多業務均採外包，由他一人來負責主導整個行銷策略。「雖然辛苦，但我們的反應速度卻能比別人快，理念也能完整地落實！」憑著敏銳的市場嗅覺，梁家銘總能屢次開發出引領趨勢的新產品，搶得商機。
「我要找的是一片『無爭之地』，目前市場裡已經有的、但還未被滿足的。」梁家銘分析，冷藏市場不外乎乳品、點心及飲料等三塊，以乳品為例，國內鮮乳市場已趨成熟，優酪乳則競爭過於激烈、機會不大，相較之下，發酵乳產品長久以來只有一家養樂多獨大，而養樂多又以耕耘小學生市場為主，因此，成人的發酵乳市場便是個機會點。
「我們不想浪費大筆資源去改變消費者的認知，而要從原有的產品型態裡做出差異！」果然，之後的「活益比菲多」推出立即締造佳績，一年下來便創造了7億元營收，但之後也吸引了許多大廠跟進投入，如統一、優沛蕾等。
│ 選定戰場 深耕品牌陣地
在資金不足的現實狀況下，梁家銘頭幾年的市場戰略只能侷限在游擊戰，必須不斷地轉移戰場，難以確保戰果，其中最大的困難便是資金的不足。
「雖然行銷創意是我們的，但等那些大廠投入大筆資金跟進後，飛機、大砲一開過來，市場也跟著被搶走了。」梁家銘深感自己如同一直敲犧牲打的隊伍，苦無得分機會。「要長期經營一個品牌，對廣告與服務的投資絕對是必須的，但我們當時卻沒那個本錢。」
在這個念頭的驅使下，梁家銘開始在生產設備上投資，以掌握一貫的製作品質，並在2001年導入愛之味的資金，雙方共同成立「比菲多冷凍冷藏食品公司」，決心長期耕耘發酵乳市場。「我們決定要守住這裡，開始打正規戰了！」
另一個困難則來自與股東間的溝通。當初出來闖蕩時，梁家銘身上只有300萬的創業資金，幸好產品迴轉速度快，資金收付倒也順利，讓他可以用「小資本」運作「大生意」，但這幾年業界削價競爭激烈，通路的鋪貨代價與利潤回扣也愈形高漲，都讓他備感資金調度壓力。「當投資還沒辦法回饋時，要怎麼和股東談增資呢？」
接著是同業競爭腳步的不斷加快，他以果汁產品舉例，推出時定價75元的東西，卻在諸多同業削價競爭下，必須將價位驟降至49元，犧牲了許多毛利，市場就這麼小，大家模仿跟進的動作越來越快，即使明著推出Me too產品，只要廣告下足，還是能搶走不少銷量。
「一方面，我們得能在短期克服競爭壓力，拿出成果來說服股東，另一方面，我們還要讓他們相信我們的操盤眼光。」梁家銘一語道出了組織擴大後的經營難處。
│ 佈局通路 深耕健康市場
看準了國人未來的健康飲食風潮，這兩年梁家銘開始朝優格食品耕耘，搶先札根。「雖然目前這塊市場沒什麼人在經營，但未來的潛力卻相當可觀！」未來，比菲多也預計再推出咖啡、運動飲料與點心類產品，讓產品線趨向完整
一路走來，梁家銘仍按照自己當初事業藍圖規劃的步驟在走，最近更涉足到通路端，目前開出2家「元氣果子屋」優格餐廳，未來也將規劃宅配機制，確實掌握自己的經營利潤。「時下通路的抽成支出越來越高，所以今後我們必須掌握自有通路。」從味全累積了充實的市場觀念與執行經驗後，梁家銘憑著過人的市場敏銳感，充分發揮了小企業決策靈活、反應快速的優勢，逐漸在戰場上建立起自己的堡壘。而在愛之味的資金到位後，比菲多即將展開一系列的長期作戰計劃，擊出一支又一支的安打。「現在我們已經累積了不少領導品牌，可以開始拿分了！」或許，接下來的成果，還將超乎他當初的預期。
│ 行銷人要能逆向思考
走創新的路其實是很孤單的，因為很少有人會認同、支持你。」在飲料市場打滾了10幾年，梁家銘建議時下行銷人員，不必拘泥於理論式的研究流程，而要從實體產品面往回推證、逆向思考。「我自己的方法是，先找到一項具體的產品，再回過頭去驗證它能否暢銷、是否可行？」
「很多的創意巧思，都是在冗長的調查流程中被扼殺的。有時，反而是個人的敏感與對市場的瞭解，才是較重要的。」
他舉例，決定推出比菲多之前，公司的市調數據看好250ml容量較適合推為銷售主力、最能被消費者接受，但他當時仍力排眾議，覺得消費者需求不僅於此，堅持加入500ml的大容量共同上市，結果出來，500ml如他所料地成為最暢銷品項。「未來的產品觀念，其實不能用當下的眼光去推斷！」
大學時讀農產運銷的梁家銘，並非一般行銷科班出身，但他手中卻培育出了味全每日C、活益比菲多、植物的優等各類飲料領導品牌，顯見他獨特出眾的行銷手法。
「產品可以不靠廣告就暢銷，才能證明行銷策略的成功！」從食品大廠味全的果汁部經理，到自創公司比菲多的總經理，梁家銘一路奉行的行銷哲學，就是這麼簡單俐落的一句話。
│ 突破傳統 打造每日C品牌
早在8年多前，味全就曾嘗試推出100％果汁，但銷路一直遲遲不見起色，也走不出傳統稀釋果汁產品的格局，到了1997年，公司把這難題託付在梁家銘身上。
「以前的優勢，反而變成了往後的負擔！」梁家銘認為，過去味全給予社會大眾的，是一種模糊的系統品牌概念，知道它有不錯的鮮乳、奶粉及醬油等產品，已很難在消費者心中塑造出新的定位，「就算我們推出了多麼不同的100％純果汁，如果包裝和LOGO還是一樣，大家還是會認為它是以往的稀釋果汁。」相同的道理在傳統果汁大廠家鄉公司所生產的香吉士身上，也一樣看得到。
對此，梁家銘堅持新產品必須捨棄味全名稱，並與維他命C做連結，定名為「每日C」，希望往後消費者在飲用時，都可以直接產生健康的聯想。
「西方人飲用果汁的行為，帶有休閒、家居的輕鬆感，所以產品的外型也必須融入這種風味。」梁家銘一舉打破了公司以往的外觀風格，以類似水壺造型的透明塑膠罐取代過去的紙盒外裝，並讓果汁原色與瓶身做對比設計，強化產品的外觀美感與上架效果。「以前的紙盒裝不但讓消費者看不到內容，而且在冰櫃放久了罐身也容易膨脹，讓人常誤以為產品有問題，賣相實在不夠討好。」
梁家銘回憶，當初這種自創品牌、改包裝、更動生產線的作法，在公司內部其實遭逢了非常大的壓力，甚至他為了搶先投入試賣，連第一批產品的包裝，都是用人工一罐一罐完成的。「當時如果不這麼做，乖乖照著一般審議流程過來，這產品可能就沒辦法問世了。」
果然，每日C一推出後迅速引起迴響，公司也在之後投資電視廣告一舉擴大聲勢，雖然多年來歷經許多對手跟進角逐，但時至今日，它仍穩居100％冷藏果汁龍頭。「只要產品概念能清楚地與品牌綁在一起，讓消費者容易聯想、留下印象，自然不難創出佳績。」梁家銘有自信地強調：「我知道就算沒打廣告，這個產品還是可以暢銷。」
│ 機不可失 投入創業戰場
在味全琢磨了13個年頭，梁家銘位階升至部門經理，擔負整個果汁部的營運決策，雖然看似平步青雲，但他心中卻逐漸萌生創業的念頭，「我有很多想法，但在當時的環境下卻很難實行。」他不諱言，在大企業的冗長運作體制下，很多創意都難以施展。1998年，味全高層大幅改組，創辦人黃家將經營權轉移至頂新集團，而此時外商雀巢也有意出脫旗下的福樂冷藏品經銷通路，加上原本在優酪乳市場獨占鰲頭的優沛蕾，也被母集團禾豐的財務危機拖累，瞬間讓整個冷藏市場呈現空窗期。梁家銘當時判斷，未來加入WTO後，國內大概只有進入門檻較高的冷藏事業，有機會與外商拼搏，於是便毅然地離開味全，走上創業之路。
「那是個很關鍵的時機！通路、客戶與配送設備都是現成的，就看誰能提供產品，把市場支撐住。」如今也證實，在那段期間進入冷藏通路卡位的廠商，現在都交出了不錯成績，如久津、義美、泰山等。
離開味全後，他先找了幾位代工夥伴合作，成立「台灣佛州柑橘公司」，在市場供應冷藏商品，如「佛州果汁」系列等，讓這些通路得以繼續運作，「我們的資源少，禁不起損失，所以商品要少量多樣。」不久，他再找來味全的舊同事合資，開始佈局通路經銷網，成立了「桃花源公司」，並發行全台灣最早的冷藏果菜汁「一日之計」。至於在執行上，公司許多業務均採外包，由他一人來負責主導整個行銷策略。「雖然辛苦，但我們的反應速度卻能比別人快，理念也能完整地落實！」憑著敏銳的市場嗅覺，梁家銘總能屢次開發出引領趨勢的新產品，搶得商機。
「我要找的是一片『無爭之地』，目前市場裡已經有的、但還未被滿足的。」梁家銘分析，冷藏市場不外乎乳品、點心及飲料等三塊，以乳品為例，國內鮮乳市場已趨成熟，優酪乳則競爭過於激烈、機會不大，相較之下，發酵乳產品長久以來只有一家養樂多獨大，而養樂多又以耕耘小學生市場為主，因此，成人的發酵乳市場便是個機會點。
「我們不想浪費大筆資源去改變消費者的認知，而要從原有的產品型態裡做出差異！」果然，之後的「活益比菲多」推出立即締造佳績，一年下來便創造了7億元營收，但之後也吸引了許多大廠跟進投入，如統一、優沛蕾等。
│ 選定戰場 深耕品牌陣地
在資金不足的現實狀況下，梁家銘頭幾年的市場戰略只能侷限在游擊戰，必須不斷地轉移戰場，難以確保戰果，其中最大的困難便是資金的不足。
「雖然行銷創意是我們的，但等那些大廠投入大筆資金跟進後，飛機、大砲一開過來，市場也跟著被搶走了。」梁家銘深感自己如同一直敲犧牲打的隊伍，苦無得分機會。「要長期經營一個品牌，對廣告與服務的投資絕對是必須的，但我們當時卻沒那個本錢。」
在這個念頭的驅使下，梁家銘開始在生產設備上投資，以掌握一貫的製作品質，並在2001年導入愛之味的資金，雙方共同成立「比菲多冷凍冷藏食品公司」，決心長期耕耘發酵乳市場。「我們決定要守住這裡，開始打正規戰了！」
另一個困難則來自與股東間的溝通。當初出來闖蕩時，梁家銘身上只有300萬的創業資金，幸好產品迴轉速度快，資金收付倒也順利，讓他可以用「小資本」運作「大生意」，但這幾年業界削價競爭激烈，通路的鋪貨代價與利潤回扣也愈形高漲，都讓他備感資金調度壓力。「當投資還沒辦法回饋時，要怎麼和股東談增資呢？」
接著是同業競爭腳步的不斷加快，他以果汁產品舉例，推出時定價75元的東西，卻在諸多同業削價競爭下，必須將價位驟降至49元，犧牲了許多毛利，市場就這麼小，大家模仿跟進的動作越來越快，即使明著推出Me too產品，只要廣告下足，還是能搶走不少銷量。
「一方面，我們得能在短期克服競爭壓力，拿出成果來說服股東，另一方面，我們還要讓他們相信我們的操盤眼光。」梁家銘一語道出了組織擴大後的經營難處。
│ 佈局通路 深耕健康市場
看準了國人未來的健康飲食風潮，這兩年梁家銘開始朝優格食品耕耘，搶先札根。「雖然目前這塊市場沒什麼人在經營，但未來的潛力卻相當可觀！」未來，比菲多也預計再推出咖啡、運動飲料與點心類產品，讓產品線趨向完整
一路走來，梁家銘仍按照自己當初事業藍圖規劃的步驟在走，最近更涉足到通路端，目前開出2家「元氣果子屋」優格餐廳，未來也將規劃宅配機制，確實掌握自己的經營利潤。「時下通路的抽成支出越來越高，所以今後我們必須掌握自有通路。」從味全累積了充實的市場觀念與執行經驗後，梁家銘憑著過人的市場敏銳感，充分發揮了小企業決策靈活、反應快速的優勢，逐漸在戰場上建立起自己的堡壘。而在愛之味的資金到位後，比菲多即將展開一系列的長期作戰計劃，擊出一支又一支的安打。「現在我們已經累積了不少領導品牌，可以開始拿分了！」或許，接下來的成果，還將超乎他當初的預期。
│ 行銷人要能逆向思考
走創新的路其實是很孤單的，因為很少有人會認同、支持你。」在飲料市場打滾了10幾年，梁家銘建議時下行銷人員，不必拘泥於理論式的研究流程，而要從實體產品面往回推證、逆向思考。「我自己的方法是，先找到一項具體的產品，再回過頭去驗證它能否暢銷、是否可行？」
「很多的創意巧思，都是在冗長的調查流程中被扼殺的。有時，反而是個人的敏感與對市場的瞭解，才是較重要的。」
他舉例，決定推出比菲多之前，公司的市調數據看好250ml容量較適合推為銷售主力、最能被消費者接受，但他當時仍力排眾議，覺得消費者需求不僅於此，堅持加入500ml的大容量共同上市，結果出來，500ml如他所料地成為最暢銷品項。「未來的產品觀念，其實不能用當下的眼光去推斷！」